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“Me enteré de la noticia al aterrizar en Ezeiza, proveniente de un viaje de negocios en los Estados Unidos. En ese momento, acopiabamos 20.000 toneladas de granos y si los bancos nos llamaban era para prestarnos plata, después de esto nos seguían llamando, pero para que se la devolvamos”, describe Ignacio Lartirigoyen (67) sobre la dramática situación que vivió en 1997, sólo unos meses después de haberle cedido el 50% su acopio a Oleaginosa Moreno.
El 16 de junio de ese año no fue un día más en la historia de este gigante argentino, que llegó a ostentar un 22% del comercio internacional de girasol con ventas anuales por más de US$ 800 millones. Grames Johnson, su ex gerente financiero, se enteró por medio de un comunicado del banco Dresdner que había una diferencia de US$ 150 millones entre el patrimonio neto real y el declarado a los bancos por la compañía de la familia Moreno. La noticia se esparció como reguero de pólvora e inmediatamente productores y bancos reclamaban su dinero. Ese día tampoco sería el mismo para Lartirigoyen, un ingeniero agrónomo pampeano, que hasta entonces creía haberse asociado a un gigante sólido que le daría el dinero fresco para acelerar su propio crecimiento.
Por aquel entonces apareció en escena Glencore, justo un día antes de que se pidiera la quiebra de Oleaginosa Moreno, y realizó una oferta a través de la cual se hizo cargo de un pasivo de US$ 450 millones a cambio del 51% de la empresa y, con ello, también se quedó con la mitad del acopio de Lartirigoyen.
A partir de allí, la historia de este empresario de bajo perfil y asociado a una firma suiza que “no eligió”, pero conserva hasta el día de hoy, fue siempre ascendente.
La historia de Lartirigoyen y Cia
Lartirigoyen y Cía, que acaba de llevarse el máximo galardón de los Premios La Nación-Banco Galicia a la Excelencia Agropecuaria, es un "pulpo" con 14 unidades de negocios y 1150 colaboradores que se ocupan de proveer de insumos a más de 4300 productores, origina 2,6 millones de toneladas de granos y espera cerrar este ejercicio con ventas por US$ 980 millones.
Un grupo humano
“Cuando empezamos, éramos chiquitos y buenísimos, después de rompernos la cabeza durante varios años, fuimos medianos y aún éramos buenos; y ahora que seguimos trabajando duro y nos convertimos en grandes, ¿pasamos a ser malos?”, se pregunta Lartirigoyen para poner de relieve una de las tantas dicotomías que existen entre los argentinos y los empresarios.
“Toda nuestra historia fue un desafío constante, pero supimos ser resilientes y frente a los problemas siempre seguir adelante”, señala en diálogo con Agrofy News y asegura que, “en el peor año de nuestra historia, terminamos con un balance en cero”.
Ante una Argentina muy cambiante, la visión de Lartirigoyen siempre fue la misma: trabajar mucho y formar equipos. “El crecimiento del grupo fue orgánico, pero el mayor logro es generar empleo genuino en este país. Tengo colaboradores que están desde el inicio e incluso algunos son socios”, destaca el empresario que es la cara visible del 50% del capital argentino en la firma. La otra mitad aún pertenece a la suiza Glencore, ahora como Viterra.
“En 2001 Glencore era nuestro único acreedor, en ese año se pesificaron todos los pasivos pero nosotros nos comprometimos a saldar la totalidad de esa deuda en dólares, y así lo hicimos”, recuerda Lartirigoyen y se reserva el monto de lo que fue un hecho trascendental para consolidar la confianza en esta dupla entre David y Goliat.
El perfil empresario de Ignacio Lartirigoyen encaja en aquellos que hacen de forma silenciosa y que muy a pesar de las vicisitudes de la macro argentina, construyen sobre seguro, a partir de una dosis justa de disciplina y reinversión.
Su infancia transcurrió en La Pampa, donde su familia tenía un campo. Luego, pasó un buen rato en la Capital hasta que, con su título UBA bajo el brazo, decidió buscar una vez más lugar campo adentro.
En el otrora gigante Garovaglio & Zorraquín, encontró su primer desafío laboral y sumó experiencia como asesor de dos grupos CREA. “Mi primera meta era saber qué me gustaba hacer, si asesor técnico o desarrollar mi pata comercial. Me fui volcando a la segunda y sentí que ahí mi aporte podría ser mayor”, reconoce quien con tan solo 30 años, encontró su primer socio en Catriló, La Pampa, donde con un acopio de 2000 toneladas y una pequeña red comercial montó Vila Sánchez, Lartirigoyen y Cía.
Años más tarde, se dio la escisión que, a su vez, tras la muerte de su padre, Juan José Lartirigoyen, le dio junto a sus hermanos un carácter familiar a esta pyme rural. Pronto, llegaría el momento de salir a buscar un socio que aporte financiamiento para escalar.
El despegue de Lartirigoyen
“Nuestro objetivo es crecer haciendo lo que sabemos”, resume la fórmula que trajo a Lartirigoyen hasta acá. “Si incursionamos en nuevos negocios, siempre evaluamos que de no salir como esperamos, no nos afecte”, asegura el empresario que participa no solo de los acopios y la venta de insumos, sino también de la siembra, la actividad ganadera, la producción de carne de cerdo y alimentos para mascotas, entre otras actividades.
El desembarco de las “populares retenciones” a las exportaciones agropecuarias motorizó la implementación de nuevas estrategias en la sociedad suizo-argentina. El pulpo de las Pampas empezó a extender sus tentáculos.
“Una de las primeras cosas que hicimos fue producir cerdo para transformar granos en carne. Hoy, tenemos dos granjas que suman 2150 madres. A su vez, compramos una planta de alimentos para mascotas en 9 de Julio: Patagonia Pet”, repasa quien en aquellos años, también hizo su incursión en la agricultura.
“La unidad de siembra surgió en un momento difícil económicamente del sector. Así que por eso pensamos que lo mejor era ser socios de algunos productores que no tenían capacidad de crédito y fuimos armando una red a través de la cual llegamos a sembrar más 200 mil hectáreas”, explica Lartirigoyen y completa: “es un negocio que se renueva año a año y es muy fácil entrar y salir, pero buscamos forjar relaciones de largo plazo. Hoy, cultivamos 154 mil hectáreas, donde nosotros participamos sobre 54.000 a riesgo propio”.
En esa carrera de obstáculos que es la Argentina, hace alrededor de cinco años Lartirigoyen aceleró. “En general siempre reinvertimos un porcentaje alto de nuestras utilidades lo que nos permitió crecer y así surgió la oportunidad de sumar Alea y Cía, de la cual ahora conservamos el 56% del paquete accionario y con ello una porción del puerto Sitio 0. Luego, compramos Molino Tassara (90%) y la productora de agroquímicos Chemotécnica (56%)”, repasa en una línea lo que fue una maratón de adquisiciones a las que se sumaron participaciones minoritarias en la cadena de pet-shops, Puppis (9%); FyO (9%); Humber (43%); la SGR Campo Aval (32%); el portal Agrofy (2,4%) y Nandy (2,8%).
“A medida que ingresamos en cada negocio, nos lleva hasta tres años concretar el cambio cultural en esas empresas. Sin embargo, solo participamos en aquellas donde sentimos que podemos aportar algo. Hoy, estamos abocados a crecer y ganar volumen en cada una de esas áreas”, describe Lartirigoyen que cada año invierte 15 millones de dólares en nuevos proyectos.
La unidad ganadera encaja en ese esquema. Los campos alquilados destinados a la cría y terminación ascienden a 16.200 hectáreas donde suma 20.000 cabezas. “Hoy, tenemos 5500 vientres y terminamos entre ciclo completo y engorde unas 13.500 cabezas cada año. La ganadería tiene que ver con nuestra vocación. Siempre estamos cerca del agro”, sostiene la cara visible de la empresa que, también tiene el 70% de la consignataria de hacienda Lartirigoyen y Oromí, a través de la cual comercializa 100.000 cabezas cada 12 meses.
Visión
“Siempre dimos los pasos que podíamos dar sin comprometer la sustentabilidad de la empresa”, señala Lartirigoyen y confiesa: “hicimos incursiones fallidas y algunas experiencias no terminaron bien, pero es parte del aprendizaje”.
En ese sentido, también recuerda que, muchas veces una amenaza puede terminar siendo una oportunidad. “Estuvimos preocupados cuando se inventaron los silos bolsas durante un año hasta que entendimos que serían un aliado estratégico de nuestros acopios”, analiza la cara visible de lo que hoy es el mayor mayor comercializador de silos bolsas del país.
A su vez, entre los proyectos que ejecutó la firma se cuenta su incursión sin éxito en Uruguay. “Sembramos campos alquilados durante cuatro años en ese país y nos fue pésimo. Sin embargo, no descartamos que podamos hacerlo bien o que la internalización puede darse incluso en Brasil donde vemos un lindo desafío de crear una red comercial”, explica el empresario argentino que normalmente está analizando nuevas oportunidades, las cuales son consensuadas por unanimidad con su socio extranjero.
“Hubo dos negocios que nos entusiasmaron mucho, pero por el momento que estábamos viviendo en la Argentina o porque no era estratégico para Viterra, no los concretamos. Por ejemplo, la compra de un criadero de cerdos muy grande en Córdoba y un campo en La Pampa que, en ese momento, valía US$ 700 y a los dos años llegó a cotizar en US$ 4000 la hectárea”, recuerda Lartirigoyen.
“Siempre evaluamos la posibilidad de agregar valor en origen, pero es algo que todos los países quieren hacer”, advierte el empresario y traza el futuro: “el país tiene el famoso costo argentino porque exportamos impuestos. Sin embargo, lo seguimos intentando. Somos un grupo de personas que nos conocemos de memoria, donde en lo operacional funciona muy bien y estamos trabajando con jóvenes profesionales para formar gente y así tener los cuadros necesarios para seguir creciendo”.
Fuente: Agrofy News
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